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Introducción

    Cuando me propuse analizar este tema me vi enfrentado con el problema de poder medir, de alguna manera, mis apreciaciones. Es decir, intentar dar un sesgo racional o científico para validar, de alguna manera, mi investigación.

    Sin embargo, resultó muy difícil llegar a una medición adecuada por lo poco sistemático de los conceptos, la irracionalidad (o pasión) implícita en las formas del pensamiento y la actitud política que envuelve todo el proceso.

    Aún cuando el problema no es fácilmente mensurable (en términos de racionalidad estadística), el mismo existe y debe ser abordado. Por tal razón opté por incurrir en una suerte de diatriba filosófica que, antes bien que sentar una base metodológica, pretende mostrar un sesgo del marketing deportivo que todos los analistas deben afrontar silenciosamente pero nadie parece explicar.

    Los cursos de marketing deportivo a los que he tenido acceso omiten este punto. Explicaciones hay varias; efecto hay uno solo: se cree que el marketing deportivo apunta solamente al mercado, sin considerar que el dueño de la empresa es parte del juego. Influye, participa y hasta consume.

Un cero en la materia "dueño de la empresa"

    A los efectos de este texto, clasifico el marketing en dos vertientes: el marketing tradicional, que se aplica al funcionamiento clásico del mercado capitalista, y el marketing deportivo, que sería el marketing aplicable al ámbito deportivo. La diferencia no es menor porque ambas esferas, el mercado capitalista y el mercado deportivo, tienen diferencias muy importantes.

    En un artículo anterior, titulado "El deporte asociacionista uruguayo en las góndolas del supermercadismo" (http://www.efdeportes.com/efd78/asoc.htm) intenté determinar si el marketing tradicional podía ser aplicado a un marketing deportivo, tal como promueven los cursos de marketing deportivo que están disponibles en el medio.

    En ese entonces concluí en que no eran lo mismo y que tampoco eran fácilmente extrapolables las herramientas del marketing tradicional hacia el marketing deportivo. La justificación que ello haya sucedido o esté sucediendo así está en la premura con que el analista de marketing tradicional debe vender su idea en el ámbito deportivo, premura que le impide ahondar en los pormenores del mercado deportivo.

    Cualquier analista de marketing, sea éste tradicional o deportivo, se enfrenta a diversos problemas que debe solucionar. La creación del producto, su distribución, el análisis del mercado, etc. Todo esto está orquestado para comprender y explicar el mercado. Pero ¿y el dueño de la empresa?.

Una caracterización del dueño de la empresa

a. Lo técnico y lo no-técnico del marketing

    Partamos de una conceptualización clave y fundamental: el que decide sobre la conveniencia o no de las propuestas de marketing deportivo no es técnico en marketing deportivo; quizás, ni siquiera sea técnico en marketing. Esto es medular para entender que, por más racionalidad técnica que contengan las ideas presentadas, éstas son evaluadas con criterios no técnicos. Y no es poco decir.

    La pregunta surge inmediatamente: ¿quién es el dueño de la empresa, en nuestro caso un club deportivo?. En un sentido lato, los socios. Pero en un sentido estricto, en lo que hace a la resolución de las propuestas y los procedimientos administrativos, el Consejo, el Directorio o quien haga sus veces. Para el analista de marketing deportivo, la cara visible del dueño de la empresa es ese grupo de personas (1, 3, 5, 11 ó 15 miembros) que resuelven las propuestas de administración o gestión. Esta es la primera "venta" a realizar: convencer con tecnicismos a quien no es técnico en marketing (ni tradicional ni deportivo).

    El dueño de la fábrica de tractores no sabe hacer tractores, no conoce los criterios técnicos ni el detalle de las funciones. Solo intuye que la gente consumidora quiere tractores y que él quiere ganar dinero. El dueño de la empresa deportiva intuye que la gente quiere hacer deporte y que él quiere crear un valor agregado que a veces se traduce en dinero y la mayoría de las veces en identidad social. Pero no es técnico para decidir si su producto tiene que ser grande o verde o simétrico o escaso. ¿Por qué Caterpillar construye tractores amarillos y John Deer verdes si, en definitiva, todos son aplicables a cualquier tarea en cualquier parte del mundo?. Evidentemente nos falta ponderar una razón no racional, quizás de marketing, por la cual la misma herramienta tiene colores diferentes.

    El Club L'Avenir (Uruguay) está dedicado casi en exclusividad a la halterofilia, el Club Nacional de Fútbol (Uruguay) al fútbol, el Montevideo Rowing Club de Uruguay a las competencias marítimas, el Club de Pesca Los Treinta y Tres (Uruguay) a la captura deportiva y así sucesivamente. ¿Por qué existe esa especialización si el mercado es mucho más amplio y las posibilidades son otras?. Principalmente porque sus dueños (los socios) optaron por especializarse en una disciplina y no en otras. Esto no sigue los criterios racionales de marketing deportivo sino los sentimientos intrínsecos que los une como comunidad de afinidad.

    Es decir, la actividad principal (y a veces exclusiva) de un centro deportivo refleja la voluntad de identificación del dueño de la empresa, del colectivo social, de sus socios. El producto que "comercializa" esa empresa deportiva está totalmente impregnado de subjetivismos específicos, que nada tienen que ver con la racionalidad fría del mercado de demanda y oferta.

    Siempre se ha dicho que en Uruguay el mercado del fútbol está sobredimensionado en relación a la gran cantidad de equipos competidores. Esto no se debe a la racionalidad marketinista sino a la voluntad de muchos grupos humanos que decidieron practicar ese deporte, más allá de pérdidas y ganancias, de demanda y oferta.

    Por oposición, a pesar que hay deportes que tienen mercado potencial (como el surfing o el skating) no hay clubes específicos. Aún no se han formado y no se vislumbra que lo vayan a hacer. Quizás las características de su práctica les impida conformar una institución particular. Esto tampoco está de acuerdo con las reglas del mercado de demanda y oferta que obligaría a llenar esos nichos vacíos con determinadas prácticas y productos comerciales.

b. Todos van y vienen

    Otro punto a tener en cuenta al momento de considerar una acción de marketing deportivo es que en los clubes tradicionales el dueño de la empresa es temporal. Cambia cada determinada cantidad de años, reguladamente por diversos métodos estatutarios tales como las elecciones sociales o la prelación del cargo.

    En este maniqueísmo político juegan todas las reglas de la dinámica implícita: quienes acceden son voluntaristas o mesiánicos, con un tiempo definido para llevar adelante sus inquietudes y adquirir el prestigio adscrito a la designación. Esto complica el panorama cuando las elecciones son anuales dado que las ideas de largo aliento son muy difíciles de llevar adelante con los ritmos y cadencias adecuados, según los criterios del analista de marketing deportivo convencional.

    El análisis de marketing obvia este problema y da por sentado, teóricamente, que la dirección de la empresa es unívoca, unidireccional y permanente, con lo cual nos hace caer en la falacia que las empresas se comportan siempre igual a lo largo del tiempo, plazo que puede ser tan corto como un año.

    Esto quiere decir que las ideas presentadas a un dueño pueden ser buenas en ese momento pero, si se demora la decisión, la nueva integración puede ver las cosas con otra perspectiva.

    ¿Qué implica este hecho para el marketing deportivo? Que a pesar de la racionalidad implícita en todo el proceso de análisis, puede haber una tercera o cuarta o quinta "venta", dependiendo de cuánto tiempo se demore en la resolución de la propuesta.

    Las obras faraónicas tales como la construcción de un estadio o la creación de un contingente social puede tomar décadas en Uruguay (y quizás en otros lugares también). Ellas son fruto de muchos hombres, muchos "dueños de empresa", que a través de los años han aportado su humilde pero determinante punto de vista.

    Los objetivos de largo aliento no se han desvirtuado demasiado pero las ideas sí. No era lo mismo planear un tribuna para la década de 1920 que para la de 1950 o la de 1990. Los requerimientos técnicos y humanos eran muy diferentes. No obstante ello, quienes aplicaron una suerte de marketing deportivo (sin saberlo) debieron vender a los dueños de la empresa su idea coyuntural, enmarcada en unas condiciones históricas diferentes según el tiempo considerado.

c. Política intra-empresarial

    Un tercer elemento a tener en cuenta es la politización del dueño de la empresa deportiva. Dado que la renovación natural y periódica de autoridades corre por carriles políticos, es altamente probable que existan divisiones internas (llamadas comúnmente partidos o fracciones ideológicas) que inducen una competencia política, en la cual la racionalidad científica no juega ningún papel.

    Así como sucede en el mundo de la política general, en la política empresarial hay orientaciones de derecha, centro e izquierda. Cada una asume una tipología particular de funcionamiento que no siempre está en concordancia con criterios estándares. Por ejemplo, puede suceder que una idea promovida por la izquierda sea rechazada hoy por la derecha pero apoyada o fomentada mañana por esa misma derecha. Esto es moneda corriente en todo el ejercicio político.

    Para el marketing deportivo esto complica enormemente la perspectiva. Un buen análisis de marketing deportivo que se precie de tal debería prever la reacción de cada orientación política y definir una estrategia para que el dueño de la empresa influya favorablemente sobre el proyecto presentado, en virtud de los razonamientos técnicos de concepto. Pero, atentos a lo volátil de las reacciones políticas, las previsiones en este sentido son inocuas.

    Una mayor estabilidad en el cargo (más años) propendería favorablemente a la resolución de problemas de largo aliento, indiferentemente de la prevalencia política. Y ello se ha logrado, en parte, a través de la responsabilidad patrimonial en el cargo, aspecto no previsto en las administraciones tradicionales de los clubes. Quizás la política empresarial deportiva haya empezado a cambiar en el Río de la Plata a partir de la asunción de Mauricio Macri a la presidencia del Club Atlético Boca Juniors de Argentina. Es innegable que esa responsabilidad patrimonial en el cargo de un club deportivo, desde ese momento, ha trastocado el papel de administrador mesiánico de los directores del club a verdaderos gestores financieros, por oficio de la coparticipación en las pérdidas y las ganancias. Sin embargo, ello ha consolidado la idea que quien tiene más patrimonio, ostenta las mayores posibilidades de permanecer en el cargo.

    Este hecho parece estar destruyendo la política tradicional del club en favor de una política racional que no tolera amiguismos ni favoritismos más allá de una connivencia con el beneficio económico. Una política tradicional cuyo rédito más importante era el prestigio y el poder que de ella emanan.

    Como puede verse a través de esta descripción somera, obviar estos procesos de renovación empresarial implica desconocer la parte más sensible de la resolución de las propuestas que debe construir un marketing deportivo.

    El marketing deportivo comete una falta fundamental al no desencadenar una controversia teórica que lleve a los técnicos en marketing deportivo primero y a los dueños de las empresas deportivas después a reconocer que esta mecánica está implantada, juega un papel decisivo y debe ser ponderada en profundidad.

    Si hacer marketing deportivo es analizar el mercado, en ese mercado también participan los estamentos directrices de las empresas.

d. La racionalidad monetaria

    En un cuarto punto del análisis ubico el lucro monetario. Quien crea que una empresa deportiva, sea un club tradicional o una sala posmodernista de fitness por ejemplo, se construye exclusivamente con dinero no entiende lo que está sucediendo. De nada sirve todo el dinero del mundo si la gente no siente alguna razón extraeconómica para concurrir al centro deportivo.

    El marketing tradicional no tiene espacios de reflexión donde el dinero o lucro económico no sea considerado como un centro neurálgico del análisis. Todas sus herramientas y procedimientos están orientados a la obtención de un valor monetario que, en definitiva, equilibre un presupuesto de ingresos y egresos.

    Por su lado, el dueño de la empresa deportiva, sea técnico o no, sabe que ninguna persona asistirá a su centro si no se generan instancias humanas fundamentales, tales como identidad, fidelidad, satisfacción social y familiar, pertenencia o reconocimiento social. ¿Qué aspecto del marketing tradicional logra semejante valor agregado, intangible e inmedible, al grado de ser la fuente de toda la unión entre una comunidad de afinidad?.

    ¿Qué tiene que ver esto con el dueño de la empresa deportiva? Sencillamente que ese dueño sabe que si no arriesga pérdidas económicas a expensas de ganancias humanas o sociales, su proyecto fracasará. ¿Por qué los clubes deportivos tradicionales y hasta los gimnasios posmodernistas incurren en actividades deficitarias? Porque saben muy bien que no solo de dinero viven las empresas. Es necesario proporcionar todos esos elementos intangibles e inmedibles que constituyen un capital social particular e intransferible de cada contingente social.

    A pesar que esto es un valor en sí mismo, ni el marketing tradicional ni el deportivo proporcionan herramientas de medición (de cualquier criterio) para apreciar este hecho, más que la intuición personal.

    En ese sentido, el dueño es más sensible e inteligente que el marketing deportivo porque llega a donde ese marketing no puede o no quiere: al sentimiento de pertenencia.

e. No todo es plata

    En el quinto aspecto considerado está la calidad de honorario que tiene la mayoría de los cargos electivos de los clubes deportivos. Y digo la mayoría porque no estoy seguro si es la totalidad de los cargos.

    Para un consejero de una empresa deportiva cuya remuneración es cero, el ejercicio del cargo implica dejar de lado aspectos tan fundamentales de su vida privada como la familia, los amigos personales, los compromisos familiares y hasta los ingresos del núcleo. De esto se desprende que la actitud normal de estos dueños de empresa sea la de dedicar el menor tiempo posible al cargo, no solo ejerciéndolo sino aprendiendo o estudiando.

    El gran valor que obtienen estos heroicos hombres del negocio deportivo es el prestigio, medido en logros, reconocimientos y hasta poder.

    Para un presidente de un club deportivo, cuyo patrimonio es muy superior al del club en cuestión, destinar parte de su tiempo y energía en intentar resolver problemas que se presentan casi insalvables desde el principio, significa solamente prestigio ante la comunidad.

    En la lógica del prestigio, honor y poder en el deporte de nada sirve la racionalidad del mercado. Nada de la lógica capitalista explica porqué ese presidente asume responsabilidades muy difíciles cuando su pasar económico personal no lo obliga a buscar fuentes alternativas de recursos.

    Tampoco explica porqué un presidente de club (en este caso Racing Club de Montevideo) hipoteca todas sus pertenencias (hasta la casa en que habita) para beneficiar a una institución que solo le da pérdidas económicas. ¿Cómo le explica el marketing deportivo a ese presidente que su accionar, valiente y desinteresado, está en franca oposición con las reglas de oferta y demanda? ¿Lo desestimulará si con su consejo liquida al club?

f. Falta docencia

    Por último, aunque no menos importante ni tampoco taxativo, el marketing tradicional no ha sabido educar al dueño de la empresa en los pormenores de su lógica de funcionamiento. Los dueños de las empresas deportivas tienen la creencia equivocada que ese mal llamado marketing deportivo es un conjunto de herramientas de venta a compulsión que deben ser utilizadas para equilibrar los balances en momentos de crisis. Una vez sobrellevada la tan mentada crisis, el marketing se convierte en una carga económica para un giro empresarial que ya está saneado y, por tanto, lo abandonan.

    El fracaso del marketing implica que las empresas deportivas no utilizan sus beneficios adecuadamente. No es una herramienta que brinde frutos inmediatos de no mediar un estudio profundo y continuado en el tiempo. El dueño de la empresa debería saber que el marketing no es venta compulsiva sino análisis permanente del mercado. Las ventas serán fruto del buen entendimiento del funcionamiento de su mercado target y no de oportunistas que buscan nichos momentáneos.

    Al dueño de la empresa le demandará mucho tiempo, paciencia y razonamiento llegar a comprender las bondades del verdadero marketing deportivo. Es por ello que la venta más importante que debe hacer ese marketing deportivo no es hacia el mercado sino hacia el dueño de la empresa. Debe convencerlo que su estrategia se basa en un plan continuo de análisis y sus mejores resultados se verán reflejados en los momentos de crisis.

    En la esencia de ese entendimiento yace la idea que los seres humanos, factores fundamentales del giro de la empresa deportiva, no se comportan como simples heladeras, autos, perfumes o secadores de pelo. Toman su tiempo para madurar las ideas, el mismo tiempo en que se desarrollará el conocimiento de marketing necesario para satisfacer sus deseos de consumidor.

    Este marketing deportivo ha fracasado por cuanto ha pretendido ser una solución eficaz y rápida a una crisis lenta y duradera. Se ha vendido a sí mismo como la mejor solución para las penurias de los clubes deportivos pero ha quedado desprestigiado porque los hechos indican lo contrario: ningún club mejoró rápidamente con las técnicas copiadas al marketing tradicional sino que lo han logrado paulatinamente con las técnicas tradicionales de sumar gente y familias.

En definitiva

    Las dimensiones que conforman al "dueño de la empresa" deportiva no se agotan aquí. A ello podría sumársele aspectos tales como la edad promedio, las relaciones gremiales, las relaciones institucionales con los poderes del Estado, la conformación regional y ambiental de la ubicación geográfica, el poder adquisitivo del afiliado medio y muchos otros aspectos más que hacen a la esencia de su naturaleza propia.

    Pero lo dicho hasta aquí basta para reconocer que este marketing deportivo obvia groseramente al dueño de la empresa y lo minimiza a la condición de mero agente no técnico. No es un jugador más en el juego; es EL jugador y de ahí que sea tan importante conocer su forma de trabajo como de conocer al mercado al cual se dirige.

El otro yo del Dr. Merengue¹

    Analizar el marketing hacia arriba es como leer una viñeta del otro Yo del Dr. Merengue: no es fácil la autocrítica pero debe existir.

    Desde una perspectiva amplia, la inexistencia de un marketing deportivo, stricto sensu, que interprete la malla socio-cultural que contiene al ser humano provoca una destrucción del mecanismo de fomento deportivo-cultural que intentan construir tanto el deporte en general como las instituciones deportivas en particular. La comoditización del deporte lleva a ello porque su despersonalización elude los subjetivismos más fundamentales de la relación humana.

    Al dar un tratamiento de simple mercancía que es gobernada por el devenir "natural" del mercado "libre" (que de natural no tiene nada y de libre menos), el marketing actual corroe los fundamentos intrínsecos de la actividad deportivo-institucional tales como 'grupo de afinidad', 'contención grupal', 'salud compartida', 'complementación corporal y cultural', 'trasmisión de la tradición social', 'acercamiento intergeneración e intergénero', etc. al punto de pintar al deporte como una herramienta utilitaria, poco humana, con fines más prácticos que formadores.

    Pero toda esta mecánica, que suena eficiente y opera, no debe taparnos los ojos. No es bueno dar por sentado que el marketing tiene todas las soluciones porque, actualmente, es incompleto. No muestra el producto tal como es sino como él lo ve, con fines absolutamente intencionados. Si optamos por analizar las cosas desde el punto de vista del incipiente marketing deportivo, no podemos darnos el lujo de obviar las derivaciones. El análisis hacia arriba es una de ellas.

    Los deportistas han comenzado a buscar su centro deportivo en base a conceptos tan mercantilistas como "el mejor precio", "el que me queda más cerca" o "el que me da más prestaciones" desconociendo (voluntaria o involuntariamente) todos los otros aspectos colaterales que hacen la diferencia entre deporte de comercio y deporte de espíritu. Es como si el otro Yo, la sombra, se hubiese detenido por no encontrar una forma, a la espera de un mejor entendimiento de la realidad deportiva. Los dueños de la empresa creen saber seguir ese camino racionalista sin meditar que esto puede ser tan solo una transición que no podrá eliminar los sentimientos que unen a los seres humanos. ¿Hasta cuándo el ser humano será tan racional cuando hablamos de sus sentimientos?. El deporte mismo es más un sentimiento que una herramienta.

    Hacer marketing hacia arriba no es lo mismo que hacer marketing hacia abajo. Todos, quienes de alguna manera estamos en el marketing, somos aleccionados en el marketing hacia abajo y no se nos advierte que el marketing hacia arriba existe, es muy determinante y difícil de captar.

    Este marketing deportivo hacia arriba, tal como está implementado, es incapaz de augurar qué forma asumirá la sombra, qué actitud tomará y qué interpretación hará del análisis resultante. Analizado en conjunto con el dueño de la empresa, raya en la subjetividad más absoluta e impredecible que se pueda imaginar. Pero es un elemento que existe, que juega en el momento más importante (la primera venta) y que condiciona todo el accionar futuro del analista más astuto, idóneo y desinteresado.

Referencia

1. Para quienes no conozcan a la historieta, el otro Yo del Dr. Merengue, de Divito, hace alusión a la sombra de un personaje refinado que siempre mostraba la faceta menos conocida del Dr. Merengue. Obviamente, poco recatada y más fiel a la naturaleza humana.

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revista digital · Año 10 · N° 90 | Buenos Aires, Noviembre 2005   © 1997-2005 Derechos reservados