Marketing: el plan de negocios
	Licenciado en Económicas (España)	Francisco García Iruela franciscogarciairuela@yahoo.es
	Resumen           El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha. Con él se examinan las alternativas para llevará adelante un negocio, evaluando la factibilidad técnica (¿puede hacerse?), económica (¿dará los resultados esperados?) y financiera (¿existen los recursos necesarios?).           Palabras clave: Éxito. Fracaso. Factibilidad. Competencia. Plan de Negocios. Análisis Swot
	http://www.efdeportes.com/ Revista Digital - Buenos Aires - Año 14 - Nº 135 - Agosto de 2009

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    “En 1928 un experto pregunto al prestigioso empresario deportivo Tex Rickard: ¿Cuál es el secreto del éxito como empresario?, Rickard que había promovido legendarios combates de boxeo como el de Johnson-Jeffries en 1910, respondió: no existe ningún secreto, simplemente leyendo la mayor parte de la prensa cualquiera sabe lo que el público quiere”

    El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una gran compañía como para una pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar en un documento único todos los aspectos de un proyecto: para su aprobación por superiores dentro de la organización, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crédito, para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de una compañía local o extranjera, o para interesar a un potencial socio

    Pero el plan de negocios es también una herramienta de trabajo, ya que durante su preparación se evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de acción; una vez concluido, orienta la puesta en marcha.

    Un paso vital del marketing deportivo es reconocer que se está tratando con un producto especial.

¿Qué es un plan de negocios?

    El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa.

    Según sea la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar unos días o varios meses, ya que no se trata sólo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lógica. (¿Se puede vender esta cantidad a este precio? ¿Con esta estructura se puede responder a esta demanda? ¿Es esta inversión suficiente para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y económicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse sólo a planillas de cálculo y números. La información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratégicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos.

Los objetivos

    Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).

    Los objetivos que justifican la elaboración de un plan de negocios difieren según el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:

• Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores.

• Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha.

• Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.

• Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.

• Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.

• Evaluar el desempeño de un negocio en marcha.

• Valuar una empresa para su fusión o venta.

• Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.

En un principio

    Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de lanzarse a armar un plan es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea.

    Durante la elaboración del plan debe tenerse en cuenta qué se quiere lograr con él (¿conseguir dinero?, ¿aprobación de una idea?, ¿un buen análisis para uno mismo?), considerando cuál es la información que le interesa a quien lo recibirá y de qué se le intenta convencer, pero cuidando también que la visión personal no quite a la información presentada el sustento objetivo.

Componentes

    El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los puntos que se desarrollarán en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introducción, análisis e investigación de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores críticos de éxito, plan de marketing, recursos humanos, tecnología de producción, recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad económica, factibilidad financiera.

El resumen ejecutivo

    Es un breve análisis de los aspectos más importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo único. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales.

    Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, después de haber analizado todos los puntos. Su extensión es clave: no más de dos páginas.

    El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la comprensión de la información que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y presentación.

Introducción

    Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:

• Cuál es el negocio que se desarrollará.

• Quiénes realizan la presentación del plan y para qué.

• Si se trata de una empresa en marcha, cuál es su misión y su trayectoria.

• Cuál es la fecha de presentación y si existe un plazo para la aprobación del plan.

• Cuál es el enfoque con que se preparó el plan.

    Los responsables de marketing deportivo deben armonizar una amplia gama de valores (desde la salud hasta la diversión y el espíritu comunitario).

Análisis e Investigación del Mercado

    Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el mercado.

    La investigación de mercado se utiliza para conocer la oferta (cuáles son las empresas o negocios similares y qué beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quiénes son y qué quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos históricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la información de un plan de negocios: cuáles son las necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el mercado potencial, qué buscan los consumidores, qué precios están dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que efectivamente comprarán, por qué comprarán, qué otros productos o servicios similares compran actualmente.

Análisis Swot

    El análisis Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organización.

    El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización para:

• Aprovechar oportunidades.

• Contrarrestar amenazas.

• Corregir debilidades.

    Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organización, en su contexto. Esto implica analizar:

• Los principales competidores y la posición competitiva que ocupa la empresa entre ellos.

• Las tendencias del mercado.

• El impacto de la globalización, los competidores internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones.

• Los factores macroeconómicos sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos que afectan al sector.

Nos preguntamos:

• ¿Para qué se armará el plan de negocios?

• ¿Quiénes lo elaborarán?

• ¿Cuáles son los plazos?

• ¿Cuál es el punto de partida?

• ¿Cuáles son los supuestos?

• ¿Cuáles son los productos o servicios?

• ¿Cuáles son las fortalezas que permitirán tener éxito en este negocio?

• ¿Cuáles son las debilidades que se deben corregir?

• ¿Cómo se corregirán?

• ¿Cuáles son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)?

• ¿Cómo se neutralizarán o enfrentarán?

• ¿Cuáles son las oportunidades que pueden favorecer el negocio?

• ¿Cómo se hará para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se presenten?

• ¿Qué se conoce sobre la demanda?

• ¿Quiénes son los consumidores?

• ¿Qué buscan?

• ¿Cómo se van a satisfacer sus necesidades?

• ¿Cuántos son los consumidores potenciales?

• ¿Y cuántos los que realmente comprarán?

• ¿Qué fuentes permiten llegar a estas conclusiones?

Estudio de la competencia

    ¿Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habría que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberían ser contestadas en la sección del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quiénes son los competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos.

    El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los competidores más importantes, cada uno de ellos con una evaluación en aspectos claves, tales como:

• marca

• descripción de producto/servicio

• precios

• estructura

• procesos

• recursos humanos

• costos

• tecnología

• imagen

• proveedores

    El benchmarking permite establecer cuáles son los estándares de la industria, cuáles son las ventajas competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de entrada y cuáles las barreras de salida.

    El benchmarking suele realizarse también con las empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen factores de éxito similares (atención, clientes, logística, imagen, manejo de proveedores, etc.).

    De acuerdo con la evaluación que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algún competidor puede transformarse en socio a través de fusión o joint ventures o alianzas estratégicas.

    La variable competencia es una de las menos controlables y una de las más influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningún plan de contingencias será capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser estático sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del mundo.

Estrategia

    La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida.

    Existen algunas herramientas básicas para el análisis estratégico. La más utilizada es la matriz de estrategias genéricas de Michael Porter. Según este análisis, toda empresa deberá optar entre tres estrategias posibles:

Liderazgo en costos

    Consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.

Diferenciación

    Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que éste sea percibido en el mercado como único. Puede tratarse de diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente.

Enfoque

    En la actualidad, ésta es la estrategia más frecuente para la creación de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.

Factores críticos de éxito

    Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione.

    Al incluir los factores críticos de éxito en el plan de negocios, se le está diciendo al destinatario: si esto se cumple, el éxito está garantizado.

    Triunfarán las organizaciones deportivas que mejor se muevan en el mercado, ello será posible a través del desarrollo, la investigación y la integración de cada función del marketing.

    Según el tipo de negocios, algunos de los factores críticos de éxito son:

• costo promedio de insumos

• recursos humanos

• tasa de penetración

• tasa de retención de clientes

• tasa de errores de producción

• productividad del personal

• plazo de entrega

• cantidad de devoluciones

• logística

• imagen

Plan de marketing

    El Plan de marketing es la instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta.

    Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:

• Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generará para los potenciales clientes?

• Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en la decisión de compra de los potenciales clientes?

• Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio?

• Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?

Producto/servicio

    “Las organizaciones deportivas normalmente venden u ofrecen servicios u oportunidades que están relacionados con el núcleo del producto, por ejemplo, un equipo que participa competición normalmente levantará el ánimo de los aficionados.”

• Realizar una descripción objetiva del producto/servicio con todas las características técnicas, incluyendo una descripción del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operación.

• Realizar una descripción de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores.

• Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia.

• Incluir planos, dibujos y fotos.

Precio

• Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su fundamentación.

• Incluir un análisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda.

• Hacer referencia a la investigación de mercado para justificar el rango de precios adoptado.

• Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada.

• Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un análisis de contribución marginal.

• Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolución de precios del mercado de los últimos cinco años.

Distribución

• Especificar si la distribución se hará en forma directa o si actuarán intermediarios que harán llegar el producto al consumidor final.

• Determinar cuál va a ser el alcance de la distribución (parroquial, metropolitana, nacional, regional, internacional).

• Incluir un mapa del área de cobertura.

• Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas.

• Justificar la elección de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depósitos, talleres y/o fábricas.

Comunicación

    “La promoción de los productos de los clubs deportivos va más allá del simple ejercicio o fitness. Tal como define George Harris; algo que está estrechamente ligado a la salud, bienestar, sin olvidar la nutrición, el ejercicio físico y los deportes”.

• Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá para lograrlo.

• Determinar los medios de comunicación que se utilizan o que se utilizarán para promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de venta, vía pública, auspicios, boca a boca).

• Mostrar el plan de comunicaciones para un período de al menos un año.

• Incluir el análisis costo-beneficio del plan de comunicaciones.

• Si se trata de una empresa en marcha, incluir campañas realizadas y resultados obtenidos.

Recursos humanos

    Para la creación de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el capítulo de recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos:

• ¿Qué estructura tendrá la empresa en su punto máximo de expansión (organigrama óptimo)?

• ¿Qué estructura tendrá al inicio y cómo evolucionará la incorporación de recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mínimo requerido)?

• ¿Qué cantidad de gente se necesitará en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente entre dos y cinco años)?

• ¿Qué puestos ocuparán en la empresa, sector o equipo?

• ¿Cuál será el costo de contratación y remuneración?

Estrategia de producción

    Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deberá describir el modo en que éstas se obtendrán y cómo será reclutado el personal. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operará.

    Es importante que esta sección contenga un análisis de los proveedores. Seguramente la calidad de los productos será un factor de éxito del negocio y dependerá en gran medida de la calidad de los insumos.

Recursos e inversiones

    Los elementos que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:

• Inmuebles

• Selección y contratación de personal

• Instalaciones

• Maquinarias

• Inscripciones, registros y licencias

• Capacitación y entrenamiento

• Mercaderías

• Investigaciones de mercado

• Publicidad y promoción

• Capital de trabajo

    Este último punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitará la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas.

Factibilidad técnica

    En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo en funcionamiento.

    Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:

• Ensayo e investigación: ¿Se probó el producto/servicio? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Funciona correctamente? ¿Se conocen otras experiencias similares?

• Ubicación: ¿Cómo se decidió o decidirá? ¿Cómo se hará para estar cerca de los clientes y de los proveedores?

• Escalas de producción: ¿Es posible responder a las ventas previstas con la escala seleccionada? ¿Existen posibilidades de ampliación/reducción de la capacidad?

• Proyectos complementarios: ¿Es necesario desarrollar proyectos complementarios para poner en marcha el proyecto en cuestión? ¿Es posible hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Cómo lo hará? ¿Cuándo lo hará?

• Tecnología: ¿Cómo se obtendrá la tecnología necesaria para el desarrollo? ¿Ya fue probada? ¿Cómo se adecuará el proyecto a los avances tecnológicos?

• Personal: ¿Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se requieren? Y si no es así, ¿cómo se capacitará al plantel?

• Materias primas: ¿Es constante el abastecimiento? ¿Está sujeto a cambios en el mercado? ¿Existen proveedores alternativos a los seleccionados?

Factibilidad económica

    Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan de negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible económicamente y sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que debe realizarse está justificada por la ganancia que generará.

    En términos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, después de descontar todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes números: costos y ventas.

Factibilidad financiera

    La base es el flujo de fondos, que sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparación requiere la elaboración de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestión, y ordenarlos en forma cronológica.

    Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estén directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no existirían si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha.

    El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendrá vigencia y para el cual se construye el flujo de fondos. La determinación del horizonte de planeamiento de un proyecto indica su comienzo y finalización. De ahí en más se supone que los flujos de fondos son marginales y carecen de importancia para la evaluación del proyecto. Debe explicarse en el plan cuál es este horizonte y por qué se ha determinado así.

    Debe presentarse además un análisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de evaluación de los proyectos de inversión. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes:

• Plazo de recuperación

• Valor actual neto (VAN)

• Tasa interna de retorno (TIR)

Bibliografía

• Kotler P. (1984) Marketing management, analysis, planning and control. Prentice Hall.

• Mullin, B. (1985) Marketing interno. Charlottesville, VA: Michie.

• Stanton W.J. (1981) Fundamentos del marketing. Nueva York. Mc Graw Hill.

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